Zou ik het aanbevelen? Zonder twijfel.
Sommige managementboeken leggen een methode uit. Andere veranderen de manier waarop je naar organisaties kijkt. The Phoenix Project hoort voor mij duidelijk in die tweede categorie.
Wat het boek bijzonder maakt, is dat het is geschreven als een roman. In plaats van theorieën en modellen hoofdstuk voor hoofdstuk uit te leggen, volgen we het verhaal van Bill Palmer, een IT-manager die onverwacht verantwoordelijk wordt voor een worstelende IT-afdeling terwijl de toekomst van het bedrijf op het spel staat.
Juist die vertelvorm maakt de lessen zo krachtig. Je leest niet óver organisatorische problemen, je beleeft ze samen met de personages.
Hoewel het boek vaak wordt aanbevolen binnen IT, reikt de relevantie ervan veel verder. In de kern gaat het over hoe organisaties functioneren onder druk, hoe complexiteit zich ongemerkt opstapelt en hoe goedbedoelende mensen terecht kunnen komen in systemen die hen juist belemmeren om succesvol te zijn.
Een verhaal dat de lessen tastbaar maakt
Wat mij aansprak
Een van de redenen waarom dit boek mij zo aansprak, is hoe herkenbaar de omgeving voelt. Gedurende mijn loopbaan heb ik intensief samengewerkt met IT-organisaties en veel van de situaties uit het boek hadden zich binnen vrijwel iedere grote organisatie kunnen afspelen. Iedereen werkt ontzettend hard. Agenda's zitten vol. Projecten blijven zich opstapelen. Avonden en weekenden werken worden steeds normaler. En toch voelt de vooruitgang vaak frustrerend langzaam. De organisatie is voortdurend druk, zonder echt vooruit te komen.
Het boek laat prachtig zien dat dit zelden een probleem van mensen is. Het is een probleem van het systeem. Prioriteiten concurreren voortdurend met elkaar. Teams optimaliseren voor hun eigen doelen. Onderbrekingen maken geconcentreerd werken vrijwel onmogelijk. Iedereen is druk, maar bijna niemand heeft de ruimte om de manier waarop het werk georganiseerd is daadwerkelijk te verbeteren.
Een ander thema dat mij opviel, is de afhankelijkheid van individuele experts. Vrijwel iedere organisatie kent mensen die onmisbaar lijken omdat alleen zij een cruciaal systeem, proces of klant echt begrijpen. Zij zijn de mensen naar wie iedereen kijkt zodra er iets misgaat. Op het eerste gezicht lijken zij het vangnet van de organisatie. In werkelijkheid vormen zij vaak haar grootste kwetsbaarheid. Niet omdat zij tekortschieten, maar omdat cruciale kennis nooit is gedeeld, vastgelegd of overgedragen. De organisatie wordt afhankelijk van wat één persoon weet, in plaats van ervoor te zorgen dat die kennis breder beschikbaar is.
Ook dat vond ik een waardevolle observatie. We prijzen deze mensen vaak om hun toewijding, terwijl we ongemerkt een organisatie creëren die steeds afhankelijker wordt van een klein aantal individuen. Werkelijke veerkracht ontstaat wanneer kennis wordt gedeeld, processen door meerdere mensen worden begrepen en succes niet langer rust op de schouders van enkelen.
Het boek laat bovendien zien dat complexiteit zelden van de ene op de andere dag ontstaat. Organisaties besluiten niet om ingewikkeld te worden. Complexiteit groeit langzaam. Nog een spoedverzoek. Nog een tijdelijke uitzondering. Nog een workaround omdat er nu geen tijd is om het echte probleem op te lossen. Na verloop van tijd ontstaat wat IT-professionals vaak gekscherend een bord spaghetti noemen: een wirwar van afhankelijkheden waarin zelfs een kleine wijziging onverwachte gevolgen kan hebben.
Mijn Energy Perspective
Misschien is dat wel precies waarom ik zo van dit boek heb genoten. Onder het verhaal over IT schuilt een veel bredere les over leiderschap. Het herinnert ons eraan dat leiderschap niet draait om mensen harder laten werken. Het draait om het creëren van de omstandigheden waarin mensen hun beste werk kunnen doen.
Duurzame verbetering ontstaat zelden doordat mensen zich nóg harder inzetten. Ze ontstaat doordat het systeem waarin zij werken beter wordt. Wanneer prioriteiten duidelijker worden, knelpunten worden weggenomen en mensen begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het grotere geheel, verbeteren prestaties bijna vanzelf. Niet omdat mensen ineens capabeler zijn. Maar omdat hun inspanning meer impact krijgt.
Het lezen van The Phoenix Project bevestigde opnieuw iets waar ik al jaren in geloof. Organisaties lopen zelden vast omdat ze te weinig talent hebben. Veel vaker lopen ze vast omdat talentvolle mensen werken in systemen die hen niet langer helpen om de gewenste resultaten te behalen. Vertraagde projecten, gemiste deadlines en voortdurend brandjes blussen lijken vaak losse problemen.
Dit boek laat zien dat ze meestal symptomen zijn van iets diepers:
-
- te veel concurrerende prioriteiten;
- onduidelijk eigenaarschap;
- en onnodige complexiteit.
Ik geloof dat organisaties hun potentieel benutten wanneer mensen begrijpen wat het belangrijkst is, samenwerken over afdelingsgrenzen heen en hun beperkte tijd, aandacht en energie richten op het verbeteren van het systeem, in plaats van voortdurend de tekortkomingen ervan te compenseren.
Tot slot
Als ik The Phoenix Project in één zin zou moeten samenvatten, dan is het deze: Sterke organisaties ontstaan niet doordat uitzonderlijke mensen eindeloos problemen oplossen. Ze ontstaan doordat leiders systemen creëren waarin uitzonderlijke mensen dat niet meer hoeven te doen.
Voor iedereen die zich bezighoudt met technologie, organisatieontwikkeling of verandering kan ik dit boek van harte aanbevelen. Niet omdat het je leert hoe je IT moet managen. Maar omdat het je anders laat kijken naar organisaties.
